Wir bilden. Karriere.
Ob in der Ausbildung zum/zur Teamleiter/-in im Gesundheitswesen oder in spezialisierten Kursen und Seminaren: Unser Bildungsangebot ermöglicht eine fachliche und persönliche Weiterentwicklung, die Ihnen die Führungsarbeit massgeblich erleichtert. Sie erarbeiten sich wertvolle Kompetenzen, erwerben praxisbezogenes Wissen und gewinnen neue Perspektiven.
Text: Lucia Zimmermann
Seit einigen Tagen versuche ich schon, diesen Blog zu schreiben. Immer wieder beginne ich, schreibe Gedanken auf, diskutiere diese mit Kolleginnen und Kollegen. Spannende Diskussionen entstehen. Aber wie das so ist in diesen P-Zeiten. Jedes Gespräch landet früher oder später beim omnipräsenten C-Thema. Genau darüber will ich nicht schreiben.
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Text: Lucia Zimmermann
Nun hat es auch meine Schwester erwischt. Lange hoffte sie, dass auf der Demenzstation, die sie leitet, das böse Virus nicht Einzug hält. Nun, quasi auf den letzten Metern vor der Impfung, ist es doch noch passiert. Als Teamleiterin versucht sie einen kühlen Kopf zu bewahren, auch wenn um sie herum, bei Angehörigen und auch zum Teil beim Personal, Aufruhr herrscht. Bis jetzt sind alle Mitarbeitenden und auch sie gesund. Ich hoffe, das bleibt so.
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Text: Lucia Zimmermann
Ich beginne diesen Blog zu schreiben und stelle mir grundlegende Fragen. Denn, irgendwo da draussen lesen Sie jetzt diesen Text und ich weiss nicht, ob ich damit Ihre Erwartungen erfülle. Wollen Sie etwas lernen, unterhalten werden, sich aufregen? Vielleicht haben Sie gar keine Erwartungen aber lesen immer noch. Danke auf alle Fälle für Ihr Interesse.
Das mit den Erwartungen ist eine komplizierte Sache im menschlichen Miteinander. Und darum auch in der Teamarbeit, insbesondere in der Führung. Klare und besprochene Erwartungen erleichtern die Zusammenarbeit. Mitarbeitende und Führungspersonen wissen, was sie voneinander erwarten. Die Erwartungen werden in Vorgaben, Reglementen und Zielformulierungen schriftlich festgehalten. Alles easy und alles klar, oder?
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Gastbeitrag von Eveline Kühni, Herausgeberin & Redakteurin NOVAcura
Im Rahmen der Veranstaltungsreihe «Zürcher Trendthemen Langzeitpflege» sprachen am 27. November 2019 im SGZ Campus drei Fachpersonen über die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Wie viel Nähe ist notwendig, wie viel Distanz geboten? Wie können Vorgesetzte schwierige Situationen meistern und wie mit Widerstand umgehen?
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Gastbeitrag von Prof. Dr. Erik Nagel, Institut für Betriebs- und Regionalökonomie IBR, Hochschule Luzern
Max Küng [1], Filialleiter einer Regionalbank, ist entrüstet. Das Management hat ohne Einbezug der Filialleiter neue Kriterien für die Beurteilung der Niederlassungen verabschiedet. Zwei Filialen geraten auf eine schwarze Liste. Nach der Auffassung von Küng, der seine Filiale erfolgreich führt, dürfen nicht alle Einheiten mit demselben Mass gemessen werden: Zudem entspricht das Vorgehen nicht der kooperativen Kultur der Bank. Küng schreibt zusammen mit anderen Filialleitern einen differenzierten Bericht und schickt ihn direkt an den CEO. Dieser fühlt sich berührt und sucht nach Auswegen. Er informiert Geschäftsleitung und Verwaltungsrat, führt mit Küng ein Gespräch und initiiert eine Arbeitsgruppe. Sie entwickelt neue, ausgewogenere Kriterien.
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Text: Lucia Zimmermann
Wenn wir unseren Teamgeist pflegen wollen, sollten wir diesen Geist überhaupt erstmal aus der Flasche lassen. Teamgeist entsteht, wenn eine Gruppe oder ein Team so richtig gut zusammenarbeitet. Wenn alle voll dabei sind, sich in den Dienst der Sache stellen und wenn gemeinsam grosse Aufgaben bewältigt werden. Das Gefühl von Zusammengehörigkeit, das glückliche «Wir-Gefühl», oft beschrieben und noch öfter beschworen.
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Text: Almut Aeppli
Ist Schweigen Gold und Reden wirklich nur Silber? Oder sollte es für eine gute Zusammenarbeit nicht eher umgekehrt lauten?
Als Beraterin weiss ich, dass es für eine gute Zusammenarbeit unerlässlich ist, miteinander zu reden. Unter «miteinander reden» meine ich in diesem Kontext, über das Arbeitsanliegen und über die dazu gehörigen Gefühle ins Gespräch zu kommen. Das Ziel soll sein, ein zufriedenstellendes Arbeitsergebnis zu erreichen und eine gute Arbeitsatmosphäre herzustellen. Die Angst etwas Falsches zu sagen, den anderen zu verletzen oder gar ausgeschlossen zu werden, sind die häufigsten Antworten, die ich von Teammitgliedern am Anfang einer Teamsupervision erhalte, wenn es darum geht Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte im Team anzusprechen. Es ist eine Gratwanderung, und ich kann Ihnen versichern, dass nicht nur Teams und deren Leitung, sondern auch Berater/-innen zögern, Teamprobleme, die sie deutlich sehen, auch genauso deutlich anzusprechen.
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Text: Lucia Zimmermann
Buurtzorg ist eine holländische Spitex-Organisation, die seit 2006 besteht und die mittlerweile über 9000 Pflegekräfte beschäftigt. Diese arbeiten in Teams von zehn bis zwölf Mitarbeitenden ohne Teamleitung und ohne übergeordnetes Management. Keine Hierarchien, nur eine Firmenzentrale mit 28 Mitarbeitenden, die Back-Office-Service machen.
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Text: Lucia Zimmermann
Sachlich bleiben gilt immer noch für viele Führungspersonen als hohe Kunst und goldener Weg in der Kommunikation und der Zusammenarbeit. Sehr viel Energie wird darauf verwendet, Emotionen an die möglichst kurze Leine zu nehmen, runter zu schlucken und mit einem möglichst gleichbleibend freundlichen Pokerface sachlich zu bleiben. Wer seine Emotionen im Griff hat, wird bewundert. Sehr emotionale Menschen werden im besten Fall belächelt, ansonsten fast gefürchtet. «Bin ich zu emotional?» Diese Frage höre ich manchmal. Zu sachlich kann man anscheinend nicht sein. Emotionen zu zeigen gilt als Schwäche. Man macht sich angreifbar und zeigt sich verletzlich. Was ist daran so schlimm?
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Text: Lucia Zimmermann
Natürlich ist das kein ernst zu nehmender Rat. Oder etwa doch? Was könnte passieren, wenn Sie als Führungsperson mit Ihrem Team beginnen, über die Qualität der Zusammenarbeit zu sprechen? Was könnte geschehen, wenn Sie an einer monatlichen Teamsitzung statt wie meistens einfach Informationen zu verlesen und organisatorische Feinheiten zu klären, plötzlich fragen: «Wie geht es euch? Wie geht es uns eigentlich miteinander? Lasst uns mal darüber sprechen, wie und wo unsere Zusammenarbeit funktioniert und wo nicht.» Je nach Teamkonstellation sind verschiedene Szenarien denkbar. Die meist befürchteten:
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